可能在80%的时间里，HR不是在和别人沟通，就在去找别人沟通的路上。尤其是当自己手下还有团队成员之后，沟通既要向外又要对内，于是沟通本身的重要就越发显著了。小汇身边有不少善于团队沟通的HR高手，最近和她们聊天时，取了一些关于如何高水平沟通的经，今天分享出来，看完一定对你有所帮助。想象一下，你作为团队管理者，现在要跟大家宣布一件事情。第一，直接陈述你的决策，紧接着解释你为什么要怎么做。
大多数人都会采用这种方式，但你或许不知道，在你说出决策的那一刻开始，你的团队成员们就会进行猜测，当他们的猜测不能匹配你的解释时，就会自然地把你的解释当做“让他们去执行的借口”。所以，我们在宣布一项决策时，最好的方式是第二种，即先把原因讲清楚。当你讲了原因后，还能激发大家的思考，兴许还能讨论出其他策略，最后你再拿出自己深思熟虑过的方案，就显得恰如其分了。
不少新晋管理者都会面临一个难题，就是难以赢得人心。
大部分是因为太强势了，他们还没有完全把角色从之前的执行者转变为管理者，很多事情都不愿意说不，这样肯定是很难得人心的。脆弱指的是，即便你作为管理者，也要大方承认自己不知道所有问题的答案，以此与其他成功建立更紧密的关系；远见则指的是，身为管理者，在一些重大的决策面前，能够表现出坚定不移的态度。当脆弱和远见，同时体现在一个人身上时，身边的人自然就愿意主动地向你靠近。
不管你有没有看过那本《非暴力沟通》，多少都听过它著名的四要素：当...（事实）时，我感到...（感受），因为我需要一些...（需要），请问你能...（要求）？但别看它只是一个模板，真要在平时使用起来，并不是那么容易。
但很多人在陈述一些复杂的观点时，总喜欢用更多更复杂的观点去阐述。因为你担心不讲清楚的话，别人就可能会听不懂，于是便容易导致误会的产生。可其实，有时候误会并不是没有讲得足够清楚，或许是因为讲得过于“清楚”，反而导致有些冗余了。
不知道你注意到没有，身边那些善于沟通的人，都很会讲故事。
耐克公司就有个职位，叫首席故事官，专门负责激励员工。好故事的能量是非常强大的，因为它们可以触动我们的情感，而干巴巴的事实通常无法做到。身为团队管理者，讲好故事通常要四步：即便是对未来的愿景，你也要找出未来和现实之间的距离，然后告诉大家怎么做才能实现它。讲故事的时候，要心存听众，多用“你”、“你们”，才能让员工觉得故事和他们息息相关。在大脑分布里，情感和决策是一个脑区，这就是为什么演讲大师都谈情怀，因为情感脑影响人的决策。所以，作为管理者的你，不能再是干巴巴地谈论数字了。讲故事只要抓住主线、找到事实，并有一个能引起人们共鸣的情节，再倾注进去合适的情感，就基本成功了。主动地征求别人的同意，即可让别人跟随你的想法。比如，当你在和团队成员沟通时先征求一下：别看只是稀疏平常的征求，但正是这样的征求，传达出了一种你对他们的尊重感，同时还赋予了一种控制感。当一个领导在征求员工同意时，他们往往愿意顺水推舟，也更愿意袒露心声。伏尔泰曾说：判断一个人，看他的回答，不如看他所提出的问题。对于团队的管理者来说，学会通过提问来控制自己，而不是凡事都事必躬亲。一流的管理者们，之所以能够成为管理者，就在于他们懂得运用团队的力量，同时能让更多人得到提升，让整个团队的效率得到最大化。
“在你成为管理者之前，成功的标准是如何让自己成长。在成为管理者之后，成功的标准是如何让别人成长。”对于你的团队成员来讲，没有什么比听到你说“...，但是...”更扼杀创造力的了。当你想要表达其他意见时，我建议你用“是的，而且...”，通过接受一个想法并补充自己的想法。这样一来，你既没有否定掉别人最开始的想法，而且还在其基础之上产生新的想法。心理学家发现，无论在人际交往中发现什么问题，只要你坚持设身处地、将心比心，尽量了解并重视他人的想法，就比较容易找到解决问题的方法。特别是像HR这样的角色，保有同理心已经算是人力资源工作中的一项隐形要求了。因为作为一个经常要与人沟通交流的岗位，不具备同理心很多事情都无法开展。不知道你发现没有，在会议发言中，领导要是一直坐在旁边听的话，直到最后才发言的话，就会让这场会议显得特别充实。
要是领导在一开始就把自己的观点讲了出来，就极大程度上压制了成员的表达欲。他们也会觉得领导已经表态了，即会议的目的也已经达到了，剩下的我们只需要附和应付一下，早点结束就可以了。所以，作为团队的管理者，排在最后一位发言，是最合理的顺位。
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